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中國廣告業：世界群眾大食堂（6）
作者：佚名 日期：2002-7-31 字體：[大] [中] [小]
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奧美：所有失敗都正常
[記者]姜梅 楊惠萍
奧美來中國大陸之初，不少國內知名企業慕名而至，希望通過奧美創造營銷奇跡，可是最后許多合作都無疾而終。在奧美服務過的本土企業中，也少有成功的典范。
在上個世紀末，奧美開始改弦易轍，響亮地喊出“360度品牌管家”的口號，將整合營銷傳播作為公司品牌管理的核心，并改名為“奧美整合營銷集團”，構建從廣告、公關、營銷一直到媒介購買的產業鏈。
奧美大中華區董事長宋秩銘先生解釋說：“這種整合營銷傳播模式，能夠為客戶提供一種配套的一站式服務，客戶無須與多家公司接洽，便可完成整個廣告計劃，減少因為溝通問題引起的錯誤，也能貫徹整個廣告計劃風格。”宋秩銘曾經表達過一種愿望：目前奧美在中國發展已經步入中期，未來二三年對奧美很關鍵。在業務上，希望與每個產業的前三名合作。
宋秩銘很清楚，能夠證明奧美在中國市場上取得成功的，關鍵還是本土客戶在整個業務中所占的比例，目前這一比例不到40%。
但實際上，目前奧美與本土企業的合作以短期居多，客戶流失率很高，失敗的案例也很多。倪潤峰重新執掌長虹之后，就中止了與奧美的合作。不過，最為慘痛經歷恐怕還是重慶奧妮皂角的失敗。1998年，奧美接手重慶奧妮皂角廣告業務，奧妮前后各類投入達到8000萬元人民幣，而當年的營收卻只有區區1億多。而1997年，奧妮的“百年潤發”洗發水，年銷售收入達到8億元，市場占有率12.5%，僅次于寶潔。更令人不敢置信的是，從1998年開始，奧妮的銷售收入逐年回落，市場占有率一直跌至不足4%。
對于奧妮的失敗，宋秩銘認為，從根本上說，廠商的不同策略決定，最終決定了廣告的有效性；另外，廣告只是品牌成功的因素之一。但業內人士普遍認為，奧美確實有不可推卸的責任：首先，在客戶沒有提供更多的時間和經費保障的前提下，沒有經過嚴謹的科學化過程去檢視策略；其次，沒有深入了解企業內部狀況和市場環境，不能控制決定行銷成敗的很多因素。
時任公司總經理的黃家齊直言不諱地評價，“我承認奧美很厲害，不過它不熟悉國內企業，就我自己觀察，它同國內企業合作成功的案例，幾乎沒有�！�
奧美全球總裁夏蘭澤(ShellyLazarus)也曾坦言：“最困難的是，真正了解本土公司的需要，并和他們一起把這種需求清晰地表達出來�！�
宋秩銘說，從目前來看，國內10個最大的廣告業主都是本土企業，但是他們預算分布的模式，對奧美的整合營銷業務拓展是不利的。他做了一個比較：國外客戶的廣告費用一般會這樣規劃：5%用于調研，10%用于拍片，15%給創意公司，其余70%用于媒體投放，但國內客戶更愿意拿出95%投放媒體，最后能夠到奧美手里的寥寥無幾。
接受“360度品牌管家”，需要企業更大的投資。所以，在奧美給出建議后，企業再去找價錢便宜的咨詢公司去實施，奧美協助監督咨詢工作。
從一個廣告公司轉型到整體行銷傳播公司，奧美并沒有因為增加經營范圍而增加人員，而是采取直接培訓的方式。宋秩銘說：“目前最大的難題就是員工成長的速度，這會影響和客戶的溝通以及對企業更深入的了解�！�
另類特權：寵兒還是苦兒
未來廣告是央視的寵兒；它憑借相對壟斷的頻道資源獲得快速發展；但一直苦于得不到同行的認同；未來廣告迫切需要一些行動來證明自己，但是卻不敢輕易邁出第一步；未來究竟是寵兒還是苦孩子
[記者］楊慧萍
在廣告界流傳著一個令人難以置信的消息，國內一家廣告公司欲買下“2002年第17屆世界杯”的獨家轉播權，準備出資1億。據說廣告預算將帶來頗豐利潤。但這一市場化的創舉，被中央電視臺的壟斷特權擊得粉碎，國家大臺的一份報告加上千萬資金便穩獲轉播權。賽事的主要轉播頻道——體育頻道的廣告獨家代理商未來廣告又一次成為眾矢之的，輕取轉播權給廣告代理商創造的滾滾財源，著實讓人眼紅。
未來廣告公司是中央電視臺的全資子公司。未來也承認，如果沒有一個壟斷的環境，沒有指定的授權，公司不可能有今天的規模。其2001年的營業收入是9.08億，自1992公司創立開始，未來就營銷中央電視臺授權的多個頻道和時段。在1999年即進入國內廣告企業年營業額的前十強，本土公司的前三名。
未來在同行眼里是寵兒，但甘苦自知，背靠央視這棵大樹好乘涼，但大樹要倒先砸死的是他。在中國廣告界，未來不是主流而是異類，他連蛻變的可能性都很少。未來很苦惱。
好大一棵樹
未來廣告的起勢緣于“東方時空”的開播，當時中央電視臺欲在“東方時空”這一新欄目創建一種新體制，故提出“三不”原則：不要黃金時段；不要臺里大規模投資；不要挖其他欄目的業務骨干。所以“東方時空”的播出時間定在早晨，人員采取社會招聘，而廣告則由新創立的未來廣告來獨家代理。也許是新體制的威力，“東方時空”欄目很快聲名鵲起，未來也迅速突破億元營業額大關。
此后5年間，未來廣告沒有增加任何頻道和欄目資源，靠人吃飯也受制于人。在這期間，央視這個國家大臺突然遭遇大環境的陡變。自1997年起，各省市電視臺陸續上星，衛星電視頻道一下子增加到了40個，電視媒介由買方市場變為賣方市場，央視的觀眾和廣告分流。為了尋求經營模式創新，央視開始尋找專業的節目和頻道的代理商，來幫助銷售時段和頻道廣告，將頻道或者欄目資源集中承包給代理商，再由代理商集中推廣到客戶、廣告公司。
一身“坐商”習氣的央視廣告系統一下變成“頻道推廣者”，無異于脫胎換骨。正因如此，央視試圖通過專業化程度較高的合資公司來完成體制轉型。1997年，央視將體育頻道的廣告獨家代理權授予一家合資的媒介購買公司，承包額是1億元。但合同期結束，對方宣稱虧本，交不起余款。
為了掌控風險，央視又啟用自己的親兒子，將虧損的體育頻道廣告代理權承包給了國際電視總公司的廣告部，再由廣告部轉給未來廣告。此后，未來廣告又分別拿到了電視劇頻道、“今日說法”、“商界之家”和“未來之路”的廣告獨家代理權。未來廣告的營業額，每年都在以將近2個億的速度遞增，從1997年的1.63億一直到2000年的6.64億。
優劣任評說
未來廣告認為，如此增長的重要因素是自己的努力。如接手體育頻道當年，廣告營收從400萬增加到了1億；電視劇頻道也增長了1000%。
但北京諸多同業公司卻不認同，他們認為那是央視原先未開發的頻道資源，得到松綁之后釋放出的能量所致。如果授權給他們，廣告營收只會比未來廣告多。北京一家廣告公司透露，1998年，央視意欲集中推廣電視劇頻道，消息一經傳出，各地廣告公司聞風而動，幾家業內比較知名的公司還結成聯盟，要求全權代理，但是最后中央電視臺以遠低于他們的報價給了未來。
這件事業界頗多怨言，并認為未來能夠發展，根本原因是以最低成本拿到壟斷性媒體的壟斷資源，他們推算，央視占全國電視廣告量的1/3，未來廣告又占央視1/5的頻道資源，未來廣告的營業額應該占全國電視廣告的6.7%，但實際上卻不到4%(據2000年統計數據，全國電視廣告為169億元人民幣)。
未來并不否認依仗央視的資源。但他們也反問，同樣的頻道，央視曾經放手讓其他公司去做，但是沒做成，最后未來做成了。而且，2001年，未來在沒有增加任何頻道和欄目資源的前提下，營業收入比2000年的6.64億整整增加了2.44億元，假設頻道廣告資源自身累積達到的營業額是1.44億元，那另外的1億就是未來帶來的增加值。
北京廣播學院黃升民教授認為：未來可取之處是，他們推出了一種包裝、營銷電視節目的概念，引進專業的操作系統，設立數據庫，與廣告公司締結長遠的合作關系，設計出綜合不同時段的“套餐”，把許多不為人看好的節目和頻道銷售出去，并帶來高額利潤。
未來還開始嘗試頻道策劃，主動尋求商業機會。雖然“世界杯”賽事不需要去做太多的推廣和策劃工作，但把“歐洲杯”推廣給觀眾，就需要做大量的工作。此外，未來也引入了量化概念，對不同時段、頻道、節目的收視率、觀眾群體、廣告效果等，積累大量詳細的數據，以此保證資源運用的有效性。同時，公司的激勵機制，基本上能夠接近國內的4A合資公司。
未來誰主宰
未來很清楚，從長遠發展來看，它們自身資源缺乏，內在動力不足。在公司成立之初，未來做過咨詢、綜合代理、媒介購買，最后發現自己的優勢還是在頻道推廣。經營綜合廣告業務付出多，利潤極低；做媒介購買，未來也不具備大資金，企業客戶資源也不足。
對于未來廣告而言，最大的威脅來自于中國的傳媒業是否會重新洗牌？只要央視傳媒老大的地位不發生變化，未來能很好地生存。但從企業經營來講，未來100%地依賴于中央電視臺，缺乏自身的核心資源，一旦傳媒格局變動，未來前途未卜。
作為中央電視臺的子公司，未來并沒有得到制定公司未來發展戰略的授權。從目前來看，未來可能走的路有兩條：向上延伸，拿到央視更多的頻道和節目資源，但是未來已經占到央視20%的頻道資源，為了避免獨家壟斷的嫌疑，央視不可能再給予未來更多的資源；向下延伸，開拓更多地方電視臺的頻道和節目資源，逐步培養自身的資源。后一條路是未來向業界證明自身能力的舉措。但是，沒有中央電視臺的點頭，未來管理層不敢冒這個風險。[完]（《競爭力》）